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平衡計分卡培訓課件

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平衡計分卡培訓課件

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這是平衡計分卡培訓課件下載,主要介紹了平衡記分卡問題的提出;戰略性的平衡記分卡;平衡記分卡的功能;平衡記分卡——作為業績評估系統的思考;平衡記分卡的設計,歡迎點擊下載。

第一部分引入平衡記分卡的戰略思考一、平衡記分卡問題的提出 1、傳統財務模式的缺陷 A、偏重有形資產的評估和管理,對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。如:優質的服務 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏干勁和靈活性 員工的滿意度發展與客戶的關系,從而維系現有的客戶對企業的忠心,并使新客戶和新市場獲得高效的服務;提出新型產品和服務,以滿足特定客戶群體的愿望以低成本和高質量提供定做的優質產品,并因人而異的服務;調動雇員的技能和積極性,以不斷提高工藝質量和水平,縮短反映時間;運用信息技術、數據庫和信息系統等 B、傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代,而不能有效滿足信息時代。因為:工業化時代:輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善,通過提高投資便可達到;信息時代:輸出的個性化導致轉化過程多樣化,因此需要:雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。 然而,傳統財務不能完成這一過程的指導和評價 C、傳統財務作為對以往業績的衡量方法,而平衡記分卡則采用了衡量企業未來業績的驅動因素的方法,具有戰略管理的功能。如:在財務方面:我們要在財務方面取得怎樣的成功,應向股東們展示什么?在客戶方面:要想實現設想,我們應向客戶展示什么?內部經營過程:要股東和客戶滿意,哪些業務過程我們應該有所擅長?學習與成長:要想實現設想,我們將如何保持改變和提高的能力戰略性的平衡記分卡戰略與設想 2、平衡記分卡的功能 A、平衡記分卡是一個戰略管理系統 利用平衡記分卡作為核心戰略管理的衡量系統,完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。如: 1)對憧憬和戰略加以闡述和實施 2)對戰略目標和衡量方法進行傳播和聯系 3)制訂計劃、確定目標和做好戰略倡議的銜接 4)加強戰略反饋和學習戰略性的平衡記分卡管理平衡記分卡 B、平衡記分卡表明了源于戰略的一系列因果關系,發展和強化了戰略管理系統包括:闡明戰略并達成共識在整個組織中傳播戰略把部門目標、個人目標與戰略目標相聯系把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接對戰略計劃加以確認和聯系進行定期的和有條不紊的戰略總結為了解決和改進戰略而獲得反饋 C、對于不同的企業和企業發展的不同階段,平衡記分卡可以發揮不同的功能。例如: *利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接 *利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具 *利用平衡記分卡作為企業的核心管理系統,以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績控制、衡量的系統手段等。 D、對企業變革的有效推動 在變革中,通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系,保證組織系統變革過程中的均衡性。例如: 快速市場反應能力的提升(農藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業):信息的采集與傳遞系統;研發的快速與有效性;人員及團隊配合的有效性;激勵系統的有效性;生產與采購系統的質量、成本、交期、工藝的彈性;配送系統的穩定與可靠;與顧客的關系;滿意的服務體驗等。 E、評估系統與控制系統的完美結合 平衡記分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性;而且實現了考核體系與控制體系完美結合。 F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。 *組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵(內激勵) *成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵(主觀與報酬的聯系;外激勵) *過程指導和溝通的激勵 *對達成成果的獎勵(客觀與報酬的聯系;工作的成就感)二、平衡記分卡—— 作為業績評估系統的思考 1、平衡記分卡的設計思想 平衡記分卡作為業績評估系統的主要思考在于: *協調各種根本不同的戰略指標之間的平衡,努力達到目標的一致; *鼓勵員工按照企業的最大利益努力工作; *凝聚組織,增加溝通。 因此,在設計平衡記分卡時,管理者必須選擇一套指標包括: 1)精確反映影響公司戰略成功的主要因素 2)揭示每個指標之間的因果聯系,指明非財務指標是如何影響長期財務目標的 3)指標包括:成果和驅動指標財務和非財務指標內部和外部指標成果和驅動指標成果指標:用以說明戰略結果,一般屬于“滯后指標”,它告訴管理人員發生了什么驅動指標:屬于“超前指標(或領先指標)”,它揭示實施戰略時關鍵領域的進展,并用以影響組織中的行為。例如:成果指標:加快周轉時間驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少,最終導致成果指標的實現。財務指標財務指標:費用標準(用貨幣衡量的定量標準:小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本)、收益標準(與銷售相關的貨幣衡量標準:產品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產品的盈利水平 )、資本標準(用貨幣衡量的費用標準:投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率)非財務標準計劃方案標準:具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等 這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷,其中部分指標是客觀的 。無形標準:如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區的形象等內部和外部指標 優秀的企業大都注重外部指標,因為內部指標相對穩定、良好;而提升企業的核心競爭力,必須在穩定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。外部指標:如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度(重復購買)、企業的社會聲譽等。內部指標:質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業安全、對市場的反應速度等。 2、平衡記分卡的四個緯度 某建筑公司遠景和策略 3、各項指標間的因果關系 指 標 方 法 4、平衡記分卡的運作流程第二部分 平衡記分卡的設計 一、財務方面 1.1、財務效益狀況指標 1.1.1凈資產收益率=凈利潤/凈資產 1.1.2總資產報酬率=凈利潤/總資產 1.1.3銷售(營業)利潤率= 銷售利潤/銷售凈收入 1.1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額成本費用= 銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用一、財務方面 1.2、衡量資產運營狀態指標 1.2.1總資產周轉率=銷售收入/總資產 1.2.2流動資產周轉率= 銷售收入/流動資產平均余額*12/累計月數 1.2.3存貨周轉率=銷售成本/存貨平均值 1.2.4應收帳款周轉= 賒銷凈銷售額/應收帳款平均值一、財務方面 1.3、衡量償還債務的指標 1.3.1資產負債率=總負債/總資產 1.3.2流動比率=流動資產總值/流動負債總值 1.3.3速動比率=速動資產/流動負債 1.3.4現金流動負債率=現金存款/流動負債 1.3.5長期資產適合率= 固定資產/固定負債*自有資本一、財務方面 1.4、衡量發展能力的指標 1.4.1銷售(營業)增長率= 本年度銷售額/上年度銷售額 1.4.2人均銷售增長率=(本年度銷售額/本年度員工數)/(上年度銷售額/上年度員工數) 1.4.3人均利潤增長率=(本年度利潤/本年度員工數)/ (上年度利潤/上年度員工數) 1.4.4總資產增長率=本年度總資產/上年度總資產一、財務方面 1.5、常用其他財務指標 1.5.1投資回報率=資本周轉率/銷售利潤率 1.5.2資本保值增值率=期末凈資產/期初凈資產 1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利 1.5.4總資產貢獻率= (利潤+稅金+利息)/平均資產總額*12/累計月數 1.5.5全員勞動生產率= 工業增加值/員工數*12/累計月數 1.5.6產品銷售率=銷售產值/生產總產值 1.5.7附加價值率=附加價值/總產值 6、財務方面指標的討論 企業處于不同的生命周期,財務目標是不同的。對于同一個企業的不同戰略單位,由于所處的階段不同,財務指標也存在很大的差異性。成長期維持期收獲期成長期財務指標特征成長期特點:開發和改進新產品和服務建設和擴大生產設施培養和發展客戶關系建設銷售網絡增強經營能力消除各方面的瓶頸成長期的企業現金流可以是負的,投資回報率也很低。因此,處于發展期的企業,其財務指標以收入增長為主:收入增長率目標市場增長率顧客群體增長率地區銷售增長率維持期財務指標特征 處于維持期企業,一般采取與獲利能力相關的財務指標。例如:經常收入和毛利資本回報率投資回報率現金流最大化收獲期財務指標特征 處于收獲期的企業,其財務目標是注重現金流動。一般采取:投資回報率經營收入經濟附加價值 7、戰略性財務的重點 戰略性財務管理有三個重點: 1)收入的增長成長期:按部門劃分的銷售增長率、從新產品、服務和客戶中得到的收入增長率維持期:目標客戶銷售增長率、客戶與生產線利潤率、新做法增加百分比收獲期:客戶和生產線利潤率、非盈利客戶百分比 收入增長的關注點在于:老產品的新的應用、新的客戶和市場、新的合作關系建立、新產品服務在收入中的構成、新的定價戰略等 2)降低成本,提高生產率成長期:收入/員工維持期:與競爭者的成本比、成本降低率間接開支降低率收獲期:單位成本 降低成本,提高生產率的關注點:提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業成本(銷售開支、一般性開支和管理開支)等。 3)資產利用和投資戰略成長期:投資占銷售額的百分比、研發占銷售額的百分比維持期:貨幣轉化為貨幣的周期、重要資產利用率收獲期:回報、投入 資產利用和投資戰略的財務關注點在于:資金周轉(應收帳款、庫存、應付帳款)、提高資金利用率(重點投資和加快投資過程,盡早實現現金回報) 1、客戶核心衡量組市場份額客戶維持率客戶開發率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率從絕對或相對意義上, 評估業務部門吸引或 反映了業務部門銷售市場贏得新客戶或業務的 的業務比例(以客戶數量比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計量)在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上,記需的獨特開支外,評估 錄業務部門保留或維持客一個客戶或一個部門的 戶現有關系的比例凈利潤根據價值范圍內的具體業績 標準來評價客戶的滿意程度二、客戶方面第三部分 導入平衡記分卡需要注意的問題一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通,是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。 1、戰略方向 2、主持關鍵績效衡量的指標體系 3、上下的信息傳遞,確保人人皆知 4、政策支持和過程控制二、防止目的單一化 為了確保平衡記分卡功能的發揮,防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。 1、目標的導向和資源的分配 2、過程的控制,包括不斷的反饋和評估,而不僅僅滿足對結果的衡量 3、防止實施過程中的指標單一化傾向三、指標選擇與標準 1、指標與目標的一致性 2、指標對目標實現的保證性 3、指標標準的明確與衡量手段的可靠 4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 5、與報酬的聯系要具有激勵作用 100:130或100:140 四、制度與程序的保證 1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證 2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執行結果的時時反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續的熱情和團隊的合作第四部分 平衡記分卡應用案例討論服務行業(保險)的平衡記分卡遠景和策略服務行業(保險)的平衡記分卡遠景和策略 持續進步服務行業(保險)的平衡記分卡遠景和策略價值創造(保險)過程業務部門 價值創造過程 組織資產 業務影響有利潤顧客 *系統風險評價與選擇 *顧客類別,所謂 *風險水平(投訴率) 風險風險、無風 要好于平均水平 險、自動系統的關系過程 *為延期而開發分銷渠道 *提高分銷效率 *開發以信息技術為基礎 *銷售顧客服務, *增長市場份額 的支持系統 顧客測評,運行, *增加的顧客忠誠 投訴處理的手冊 *降低管理費率 和系統 *相對聯盟銷售增加 *提供管理和分析 系統風險管理 *風險評定管理和選擇 *風險管理指南 *更大的客戶忠誠 過程 *關系開展和顧客服務 *關系開展和顧客 *提高合同續簽率 服務工作程序 *更多可提供項目 *能力合作 *組合與通訊戰略 *降低管理費率價值創造(保險)過程業務部門 價值創造過程 組織資產 業務影響學習過程 *自動基金轉換 *投資分析 *短期過程次數 *交易過程和電話接通可 *價值開發過程 *減少費用比率 程序 *自動基金轉移服務 *增加自動基金轉移 *員工回報系統 *業務控制的管理常 的數目 規索引 *顧客服務增加 *交易過程控制手冊 *更大的員工貢獻 *顧客中心與服務組致力于服務 *市場參照系 *質量過程 *服務回報第一的選擇 *管理過程的周評價 *基金管理概念 *投資行為回報 *員工項目明確第一 *有6000專家的投資 *市場份3 增加 部門 重視過程 *線性過程和工作 *中間存貨和假想存貨 *文書工作在假想到重視核 規程 系統/工作流程系統 過程技術中流動競爭力 *識別價值創造模式 *過程管理評價系統 *顧客服務結構化 *從資金管理者和技術 *在線產品和規則集合 *公司信息技術能力評價 部門獲得知識 *銷售支持和電子組合 *等級存貨 GE的關鍵成果領域指南 1、盈利能力(財務方面) 2、市場地位(客戶方面) 3、生產率(內部經營方面) 4、產品主導地位(內部經營方面) 5、員工發展(學習與成長) 6、員工態度(學習與成長) 7、公共責任(客戶方面) 8、短期與長期目標的平衡(核心目標) 1、盈利能力指標承認資本投資對盈利的貢獻指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻指標承認“公司生存的現實指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經營決策提供服務主要考慮投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加 2、市場地位市場包括直接競爭和非直接競爭的產品市場包括行業和所有國內競爭者的銷售額市場包括進口額和國外銷售者在國內的競爭市場是否包括出口額市場是否包括壟斷銷售額市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量主要考慮各類產品占以上各類市場百分比,貨幣或產品單位 3、生產率各類輸出與輸入的比率關系主要考慮資本輸入對輸出的比例關系人工輸入對輸出的比例關系注意:從指標中消除由供應商所貢獻的生產率提高 4、產品主導地位每種產品和競爭者產品相比以及與公司標準相比的結果如何公司的研究工作應該在哪方面展開是通用公司還是競爭對手首先引入基礎性產品及其后續變化主要考慮評估程序主要關注質量,而不是數量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。 5、員工發展每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個員工獲得適當的崗位和升遷機會提供為員工發展所開展競爭和創造性所需要的激勵 1)為發展員工所建議的技術 2)為培訓員工取得關鍵位置的任職資格 3)評估各部門實施員工發展方案的影響主要考慮員工晉升數量/同期可晉升員工數量各部門員工業績不變、提升和下降的比例 6、員工態度利用統計方式:流動率、缺勤率、不滿意數量、遲到率、事故發生率等。但是,這種方式不能提供: 1)潛在原因的信息 2)指標反映在危害發生之后 3)直線管理者傾向弱化它們的重要性,并將其責任推到人力資源部門 4)某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部,而不是管理不善。問卷方式衡量: 7、公共責任社會的好公民、遵守法律、商業道德股東分銷商和小販工廠社區 8、短期與長期目標平衡對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關系的分析,絕不容許短期利益影響長期利益。 Thank you

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